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    バランスト･スコアカードによる行政経営アーキテクチャーこの記事のURLhttp://japan.internet.com/public/report/20020708/1.html
著者：日本総合研究所 村田 丈二
国内internet.com発の記事
地方自治体では、ここ数年「行政評価システム」が行財政改革の手段として急速に広がっている。全国各地での導入が進むにつれ、取り組み方が多様化するとともに、手法的にはある程度確立された内容になってきたと考えてもよいだろう。しかし、行政評価導入の支援等で多くの自治体に関与していると、次のような問題点を垣間見ることができる。 まず、行政評価システムの導入自体が目的になり、経営改革のツールとして十分機能していないことである。導入を進める過程で、頓挫することを回避するため無難に進めることを優先し、例えば事務事業の評価シートが全庁的に作成できるようになった時点で「取り敢えず導入済み」と認識されているようなケースもある。しかし、このような導入の仕方では、職員が実践を通じて行政評価の目的や活用方法を十分理解することは困難であり、抜本的な経営改革にはつながりにくい。これでは、せっかく導入した評価システムが形骸化することは目に見えている。
などの課題が残っている。 先行する自治体の情報がインターネット等を通じて容易に入手でき、これらを参考により良い経営手法を考えることは良いことだが、体裁にこだわるとか、評論家のごとく理屈ばかりを延々と議論し、行政評価を「研究対象やアート(芸術品)」にしてしまってはいけない。 あくまでも経営改革の一つの「ツール」として、一日でも早く日常業務と一体化させ、経営改革に活用する実践の機会を増やし、そのような過程を通じて、改良点の明確化や別の手法の検討などを行い、継続的に学習（トライ＆エラー）することが必要である。行政組織や職員の成長あるいは変革のためにこのような学習は大いにすべきであるが、自己満足のためや結果の出せないことに時間をかけるほど今の自治体経営に余裕はない筈だ。 以上の問題点に共通する点は、自治体経営という枠組みの中で、行政評価の位置付けと役割・機能が明らかにされていないことである。行政評価の導入の際、事務事業評価から取り組む自治体が大半であるが、評価単位が職員にも馴染みのある事務事業という細かいレベルであるため、評価する際の視野が狭くなり、行政評価を核にして、次に(経営改革に)どうつなげていくかという発想が出にくくなっている。
行政評価を有効に機能させ、行政経営の改革を進めるためには、まず、実行可能なマネジメントシステム全体の設計（アーキテクチャー）を構築することが先決である。個々の手法の出来は70点くらいで良いから、完璧に仕上げることより、マネジメントシステム全体を動かすための仕掛けを同時平行的に進めることが重要である。木を見ながら森全体も見て、さまざまなことにチャレンジし、修正しながら全体を動かす（組織全体の改革）ことにより、職員の意識や組織の仕組みそのものを変革することが必要である。 さらに、行政が有する経営資源を有効にかつ効果的に活用することにより、地域課題の解決や住民満足度の向上を図り、同時に健全な財政運営を維持するためには、多面的な視点でバランス良くマネジメントを行う仕組みが不可欠である。このような行政経営のアーキテクチャーを構築する上で、参考になるコンセプトがバランスト･スコアカード（以下ＢＳＣとする）にはある。 ＢＳＣは、1990年代前半にアメリカのコンサルタントD.P.ノートンと大学教授R.S.キャプランにより開発され、多くの企業で導入されている統合的な経営管理手法で、企業（組織）の評価を行う際、顧客、コスト、プロセス、組織・人材の４つの視点で経営評価を多面的に行うことが特徴である。筆者は、この理論を自治体の経営改革に応用することが可能であると考え、評価の視点を次のように読み替えている。
ＢＳＣのことを話題にすると、「また新しい横文字手法の紹介か」と批判的な見方をする方もおられるかもしれないが、これはＢＳＣに対する認識不足である。上記の各視点の中身を見れば一目瞭然であるが、個々の視点で評価･管理の対象としているのは、これまで個別の経営管理手法等で既に取り入れられてきている内容であり、ＢＳＣはこれらを統合した概念にすぎない。行政経営を改革するために必要な概念や手法をバランスよく統合したプラットフォームがＢＳＣであると考えれば納得できるはずである。 先日、幸いにも日本経済新聞紙上（平成14年6月3日付）で、筆者が経営改革支援を行っているＡ市がＢＳＣの概念を取り入れたマネジメントシステムの構築を進めているとの紹介を受けた。この記事に対する全国の自治体からの反響は大きく、ＢＳＣの発想を取り入れたマネジメントシステムに対する関心の高さが窺える。具体的には、行政評価システムをコア・システムとしながら、総合計画・予算システム・人事制度など庁内の中枢的な経営システムと連動させるためのプラットフォームを構築するというものである。 一見、斬新で複雑そうな仕組みのように見えるが、実は先行する自治体の多くが直面している行政評価の課題に対応可能なシンプルで合理的な経営管理システムである。実際、Ａ市においても、ＢＳＣが自治体の経営手法として有効であることは実証済みであり、庁内ではＢＳＣ導入のメリットに対する理解が高く、庁内的なコンセンサスが得られている。 本稿では、たまたま行政評価システムに関連付けてＢＳＣについての紹介を行ったが、これも万能薬であるわけではない。自分に効く薬か否かは、自分で考え、試すことが一番大切である。今、行政経営改革に必要なのは、自らのマネジメントモデルのアーキテクチャーをしっかり描き、トップ層から末端の職員まで役所全体がその実現に向けて実践を体験し学習することだと考える。 © 日本総合研究所
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