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2009年2月23日 10:00

生活者の力を活かす「成功の法則」があった！

株式会社ワールド・カフェ代表取締役笠原造

■Dell の悪夢
2005年、「Dell」を検索すると、「Dell Hell（デル地獄）」が検索結果のトップに出ていた。ブロガーとしても著名なジャーナリストのジェフ・ジャーヴィス氏が、Dell の製品・サービスプログラムがひどく、修理後のコンピューターも使いものにならないことに腹を立て、「Dell hell（デル地獄）」と書いたところ、多数の Blog がこれを引用、リンクしたことによるものだ。

2006年、Dell のノート PC の爆発、炎上、全焼のニュースが連日のように伝えられていた。「Dell の長所＝安い、短所＝爆発する」という印象が定着しそうになり、Dell はソニー製のバッテリー410万台のリコールを発表した。

そして、相次ぐ業績予想の下方修正。Dell は、徹底した効率重視の「直販モデル」により、世界最大のパソコンメーカーに成長した。しかしながら、Hewlett Packard などのライバルが追いついてくる中、製造コストをさらに引き下げる余地はなくなり、急激に Dell の製品・サービスは競争力を失った。もはや、シェアを維持するだけでも値下げが必要という状態になってしまったのである。

■Dell 氏による危機脱出
こうしたまさに悪夢のような経営危機の中、2007年に CEO に復帰した Michael Dell は、それまでの徹底した効率主義を見直し、顧客との対話と顧客ニーズの理解を最重要テーマとした経営改革をスタートした。

まず、Dell Hell の汚名を返上すべく、Dell に関する Blog をチェックし、問題があれば顧客サービスや技術サポートなど組織横断的に対処するチームを発足させて、スピーディーに顧客と「対話」するようにした。それだけで、「あの効率一辺倒の Dell が顧客との対話を始めた」と大変な話題になった。

さらに Dell 氏は、顧客のためのオンラインコミュニティを2週間で開始せよと命じて、Dell Community を開設した。Dell から一方的に情報を発信するのではなく、顧客の「PARTICIPATE（参加）」を重視し、Blog やフォーラムにより、Dell の商品やサービスについて顧客同士が語れるようにしたのである。

Dell Community
*クリックして拡大

■典型的な顧客参加型コミュニティ「IDEASTORM」
そして、2007年2月16日には、顧客が要望やアイデアを直接書き込めるサイト IDEASTORM を開設した。今や最も典型的な顧客参加型商品改善コミュニティとして知られるにいたった。

IDEASTORM
*クリックして拡大

このサイトは①POST、②PROMOTE、③DISCUSS、④SEE という4つのプロセスで成り立っている。

まず、「POST」で、顧客は Dell の商品やサービスについてのコメントや、欲しい新商品について、様々な意見を投稿する。例えば、「バッテリーの充電が何％まで進んだかを表示して欲しい」とか「リナックス搭載パソコンを発売して欲しい」といった意見だ。

次に「PROMOTE」で、その投稿に対して、顧客が賛成・反対の票を投じる。投票結果はリアルタイムで掲載され、人気の高い順にソートして見ることもできる。ちなみに「リナックス搭載」の意見には10万票以上が集まっている。

そして、「DISCUSS」で、投稿された意見について、Dell および顧客同士がコメントをシェアして、対話することができる。さらには、「SEE」で、投稿された意見を基にした Dell の開発状況を公開している。IDEASTORM で提案された顧客の声は、組織横断型チームが毎週チェックし、社としての方針に戦略的に取り込まれている。

昨年末までの段階で、9,000件以上のアイデアに対し、60万件以上の投票がされ，7万件以上のコメントがシェアされ、200件以上の改善を実現している。例えば、パソコンの梱包材に使われていた発泡スチロールは、環境に良くないし、捨てるのも手間という意見が投稿され、投票・コメントで集約された意見を参考にして、代替物を使用するなど、様々な改善をスピーディに実施している。

■「成功の法則」があった！
前回のコラムで述べた P＆G と今回の Dell の事例は、実際に大きな効果を発揮している成功事例と言えるものだが、実は、両社には共通が多い。

まず、経営危機に際して、経営トップが従来の成功体験を捨て、顧客との対話による顧客理解を経営の根幹に据えるということを明確にしてリーダーシップを発揮していることだ。

そして、それを掛け声だけで終わらせないように、具体的な仕組みを構築してマーケティング改革を実施し、そのプラットフォームとして顧客参加型のオンラインコミュニティを構築している。

そのオンラインコミュニティは、顧客からの意見を吸い上げるだけではなく、顧客と企業、さらに顧客同士が「対話」できるようになっている。また、顧客の意見やアイディアやそれに対するコメントから「気づき」を発見するというプロセスと、それを顧客によって「集約・スクリーニング」するという2段階の「集合知」を活用するプロセスがある。

■最も重要なことは？
さらに、最も重要なことは、顧客との対話が組織ぐるみの活動となっていることだ。顧客の声を活用した活動を進めていくには、特定の部署だけではなく全社的に推進する体制が必要である。

両社は、顧客の声活用の専門部署を設置するとともに、顧客の声を「見える化」して、全社で共有・活用する体制を構築している。

P＆G には「コンシューマー・アンド・マーケット・ナレッジ」という部署がある。顧客理解の向上による顧客中心マーケティングの実現を目的とし、顧客の代弁者として顧客の声を集める調査を実施。データを分析した所見と考えられる可能性をブランドマネジャー、商品、マーケティング、営業、R＆D など各部門に提言するところまでがミッションとなっている。

Dell には、「コミュニティーズ・アンド・カンバセーションズ」という、インターネットを通じて顧客の声を聞き、全社的活用を推進する専門部署（専任社員約70名）がある。この部署から依頼された各部門のマネジャーは Blog に書き顧客からのコメントのフォローをしなければならない。IDEASTORM で提案されたものについては、組織横断型チームがチェックし、毎週会議を開催して、社としてどう取り組むかを意思決定して、スピーデイーに実行している。

顧客と企業が対話するためには、全社が一丸となり、しっかりと腰を据えた取り組みが必要だ。経営者は「顧客と企業が共創」する新しいマーケティングを本質的なパラダイムシフトとして全社に浸透させるとともに、現場の業務で通常業務として定着させる、組織・会議体や業務フローの構築と日々の積極的な実践がなければ、せっかくの顧客参加型コミュニティも宝の持ち腐れになってしまう。

顧客との対話の前に社内の対話が何より重要ということだ。

執筆：株式会社ワールド・カフェ代表取締役笠原造
監修：株式会社ループス・コミュニケーションズ代表取締役斉藤徹